搜狐左右间IT剑客

　　【搜狐IT左右间】（文/张悦）2005年12月20日，联想集团宣布董事会任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。

    我关注的点不在联想，而是在戴尔。阿梅里奥为何离开戴尔？

　　2005年10月24日，戴尔公司中国区任期最长的中国区总裁符标榜辞职。

　　在全球范围内，戴尔继今年第二财季发布了逊于市场预期的财报后，截至10月28日的第三财季的数字更让人失望：销售增长处于3年来最慢的速度，仅有11.2%，从而让市场对“戴尔模式是否遇到天花板”的担心愈发有了依据。

　　根据一些事实判断，在接近戴尔的人士看来，符标榜的离职很大程度上还是因为戴尔仍是一家注重利润和数字的“硬核”公司。在戴尔，如果你实现本年度业绩目标，则意味着下一年度你将承担更高的业绩压力。符标榜已经让戴尔满意，但他还是自愿选择离职。戴尔的文化是否在影响高管们的激情？

　　除了在商业模式上的坚持以外，戴尔也从没有放弃业绩导向式的“赢”文化，尽管有人认为这导致相当高的员工流失率，也受到业界指责。一般来说，戴尔的销售人员可以得到很好的年薪以及职位提升，从40万到100万元不等。但是，如果销售人员拿到百万年薪，按照规律，则年销售任务需要达到五、六千万元左右。如此高的要求，让戴尔不少销售人员在做完一笔大单后就跳槽。

　　为什么戴尔不能改变其“硬核”？在分析人士看来，戴尔如果丧失其对商业模式的坚守，也就丧失了核心竞争力。戴尔成功的本质是什么？是对传统PC制造和销售环节的重新想象，它以对各环节成本的极度控制来获得竞争力，如果不是这样，戴尔和任何一家平庸的PC企业无异。戴尔为什么能赢？不是靠独创性技术，不是靠制造规模，也不是依赖于兼并收购，最重要的就是它的“硬”，它的执行力。

    在符标榜离职后的11月中旬，阿梅里奥就表示，中国市场超过英国成为戴尔在美国本土之外的第二大市场是迟早的事。而在公司内部，业绩是否增长依然是考核的重要指标，判断标准也还是以客户的满意程度为主。每天都要看销售报表是高管要做的事情。

    阿梅里奥也许已经“厌倦”每天看销售报表的生活，也许阿梅里奥对戴尔的模式已经“绝望”，也许是联想薪水比戴尔提供的要高，也许阿梅里奥想追求更多中国人的关注，也许阿梅里奥根本就是想换个工作而已。